管理層的挑戰：
活化機構組織 制訂承傳策略

中原集團主席施永青先生有他獨到的管治心得－無為。「無為」令施先生的地產代理事業自1978創立，至今成為全港最大的地產代理之一，更以「憑創見．走到更前」為服務客戶的宗旨，提倡公平交易、公開成交資訊的文化，成為聲譽良好的品牌。「無為」是否可以令機構活化、使員工不斷學習，以致可以安心交棒呢？2008年5月21日，基金發起人施永青先生來到由HKCSS Institute主辦、澳洲會計師公會贊助的「總裁對談午餐會系列」，與一眾社會服務機構的總裁及董事會成員分享他的管治理念。

「無為」勝「有為」？
施先生的一套管治理念原來建基於「無為」二字。所謂的無為，在施先生的字典裡就是指不怎麼刻意管束員工，讓他們做自己想做的事。這樣的管理手法看似鬆散，但員工就有一定的自主空間，定立自己的目標，令他們做事更投入積極，成效反而超乎想像。

施先生認為一般的管理強調執行力，高層領導制定一系列的政策監管員工，要求員工達標；而員工被指派工作，往往都因未能發揮潛能而鬱鬱不得志，工作有所交待就了事，不會拼命力求盡善盡美。另外，高層的訊息指令通常會經過多層傳遞才落到最前線的員工，在此情況下，再好的管理監察都會大打折扣。

員工自主 添爭勝把握
員工有自主空間作決策對公司是一件好事，因他們掌握最新最可靠的資訊，故他們設計的工作方針就最能配合市場實際發展的需要。另外，員工之間會互相監察，亦會拼命工作，以證明實力。然而領導位於高處，有時候未能真確了解前線的實際情況，若他們的決策執行力越大，踫釘子的機會就越大。

「無為」促創新 有助機構發展
施先生指出無為管理的另一個好處就是能推動機構進步創新。於員工而言，他們做到自己認為有意義的事，潛能得以發揮，就願意花更多的時間和努力，又會因應環境改變而不斷修正工作策略，追求改進。於整個機構而言，鬆散的管理帶來高度的靈活性，容許員工試新，機構的學習能力就相對提高，適應力亦大大提升，這樣就能做到學習型機構(learning organisation)，掌握持續發展的潛力。與支持員工上訓練課程比較，提高他們個人才能來說，這對整個機構來得更有意義。

讓員工試新，有不同的人試不同的新事物，令組織保持多樣性，這就更能適應艱難的環境轉變，所謂適者生存。一些組織過度迷信過去成功的經驗，事事系統化，跟從以往的做法而行，因而難有創新改變，妨礙學習成長，令組織停滯不前；而一些過度優化的組織亦只在適合某些特殊環境生存，適應力較為遜色。所以，試新才是學習，才能推動機構進步發展。

施先生以自己公司為例：公司計劃到國內開拓業務，但內地的環境無論在人事、經濟、資源、政制、法律、市場需要等各方面均與香港有很大的分別，因此如將香港的營運手法強加於國內使用的話，反而會事倍功半。此時，施先生發揮無為管理的精神，沒有制定時間表或規定予下屬遵從，而是要他們不靠公司資源，尋找合適的營運方針，生存之道。於是施先生的員工不斷創新嘗試，最終決定就地取材，善用當地的資源來配合公司運作，成為一個可自行運作的自生組織。由於自生組織有很強的求生及繁殖意志，能逆境自強，所以對機構的長遠發展很有幫助。

社福界別的決策需要
談到社福界別，施先生認為社會福利機構比商業機構在管理上有一個優勢，就是機構上下都抱住同一個信念和抱負，而不利的因素就是會受到較大的制度監管。他建議社福機構可考慮委派有管理經驗的人士或在職員工進入管治委員會，參與決策，讓顧問及高層人員與前線員工有所聯繫，使制定的方案更能符合現況的需要。

退而不休
說到退休，施先生表示屆時會專注於發展慈善工作，打理他已成立十四年的個人基金，而首要的工作就是要協助解決中國農村問題，因現時農業對醫療及教育的需求遠高於農村經濟增長的步伐，求過於供。除資助農村發展外，施先生亦希望能幫助當地農民建立社企，就地取材，增加生產力及就業機會，最後可自行營運，持續發展。